Tag: Privacy

2012 Nieuwe Autoriteit

Transformeren

Bij de vele veranderingen in de samenleving lijkt Transformatie het sleutelwoord voor overheden, organisaties, besturen e.d. De vele veranderingen zoals passend onderwijs en de transitie jeugdzorg (als een van de decentralisaties richting gemeente) moeten win-win’s op leveren door Transformatie. We zijn nog zoekende naar wat Transformatie dan precies betekent voor ons doen en laten nu. Uiteraard leven daar verschillende beelden over al dan niet beïnvloed door het gebrek aan ‘eenheid in taal’. Wikipedia levert vele betekenissen op van het woord Transformatie zoals b.v. het overgaan van de ene vorm in de andere vorm, diepgaande duurzame veranderingsprocessen, fundamentele en structurele omzetting van schadelijk denken en contraproductief gedrag van groepen en individuen, een acteur die zich in een rol verplaatst, het omzetten van stoffen in andere stoffen, de verandering in de loop van een verhaal, het omvormen van (een deel van) de stad door grootschalige sloop en herbouw, de naam van een lijfblad.
Wat betekent Transformeren voor houding en gedrag van overheden, toezichthouders, besturen, managers, leidinggevenden ed met het oog op de genoemde processen als passendonderwijs en transitie jeugdzorg ? Wat betekent dit voor houding en gedrag, in het hier en nu, het DOEN en laten? Dit betoog, Nieuwe Autoriteit, wil richting geven aan een antwoord op die vraag.

Idealen in uitvoering

Dit betoog kan gezien worden als de opvolger van ‘ruwe bolster, gespleten pit’ (2008) , ‘kruistocht in spijkerbroek’ (2008) en ’echte mannen hebben borsthaar’ (2010). Nieuwe autoriteit is vernoemd naar het gelijknamige boek van Haim Omer betreffende samenwerken aan een krachtige opvoedingsstijl thuis, op school en in de samenleving. Belangrijke elementen uit dit boek geven ook woorden aan samenwerken aan duurzame (cultuur) organisatieveranderingsprocessen of wel Transformatie. Er zijn parallellen met management van organisaties en veranderingen zoals b.v. mbt de volgende kenmerkende elementen;

  • Waakzame zorg/ de ouderlijke aanwezigheid.
  • Privacy voorbij /steunnetwerk/ transparantie en openbaarheid.
  • Niet winnen maar doorzetten.
  • Smeed het ijzer als het koud is.
  • Je mag fouten maken want die kunnen hersteld worden

Wijze uilen worden opgeroepen om afscheid te nemen van contraproductief gedrag zoals het als Hanen te kraaien (over zichzelf en het eigen produkt) en de Hero uit te hangen (ik heb het ei van Columbus !) of om als compromis zoekende manager by walking around alles terug te leggen. Een sprong voorwaarts of Transformatie begin je niet met beide benen op de grond.
Wijze uilen worden opgeroepen om met een onwrikbaar doorzettingsvermogen, vastberaden en doortastend genoemde elementen en parallelprocessen uit te dragen in houding en gedrag, als essentie van leer- en organisatieveranderingsprocessen waardoor uiteindelijk beweging en duurzame gedragsverandering ontstaat of Transformatie.

Waakzame Zorg

Hiermee word bedoeld het vermogen om te zien, te weten en te onderkennen wat er gebeurt en dus ook het schadelijk denken en contra productief gedrag van de oude cultuur. Dit is een van de meest in het oog springende kenmerken van de Nieuwe Autoriteit. Nieuwe Autoriteit blijkt het beste uit een aanwezige vastberaden aanpak, duidelijke houding, openlijke keuzes en het doorbreken van geheimhouding. ‘Kennis is macht’ dat geldt ook voor toezicht houden of wel waakzame zorg. De uitstraling van een autoriteitsfiguur b.v. ‘ ik weet het niet, maar ik ga het eerst eens nader onderzoeken’, vergroot aanwezigheid en versterkt positie, zelfs als hij twijfelt, bijvoorbeeld wie hij moet geloven, wie dader/slachtoffer is. Om leiderschap te tonen hoef je niet zeker te zijn van de zaak. Een reactie als ‘ ik weet het niet of de klacht terecht is, maar ik zal nu meer gaan opletten’ , bevrijdt van machteloosheid of nutteloos verlangen om als een soort van rechtbank te fungeren. Uiteraard moet de Nieuwe Autoriteit leren hoe om te gaan met het verleid worden om over te nemen, instructies uit te delen en op de control stand te gaan zitten zonder terug te vervallen in de oude cultuur met Laissez Faire kenmerken. Niemand zal beweren dat Transformeren eenvoudig is. Nadrukkelijk weet de Nieuwe Autoriteit ‘ eigen kracht’ aan te boren en zo te empoweren. Vanuit de vastberaden aanpak, duidelijke houding en open keuzes kunnen ook middelen ingezet worden die bijdragen aan de publieke opinie rond Transformatie b.v. het documenteren van (on)gewenst gedrag, publiceren en herstelacties of het weer goed maken.

Privacy en heilige huisjes voorbij

Ook het ter discussie stellen van de ‘heilige privacy’ en de ‘privacyreflex’ is een belangrijk element binnen de Nieuwe Autoriteit waarbij juist door het doorbreken van isolatie en het anderen er bij betrekken (denk ook aan c.c.) kansen voor een keerpunt ontstaan.

Pogingen om ongewenst gedrag en geheimzinnige sfeer af te dekken, geheim te houden of het ‘discreet’ te behandelen, bemoeilijken het veranderingsproces. Hiermee versterk je het isoleren en/of verdelen waardoor de inzet verzwakt, eenzaamheid vergroot en stress toe neemt. Als je vervolgens met het ongewenste gedrag word geconfronteerd loop je het risico zelfbeheersing te verliezen en ervaart medeplichtig te worden door niet open en transparant te mogen/kunnen zijn omdat de omgeving blijft zwijgen en niet reageert. Dat zwijgen of niet/nauwelijks reageren komt voor uit de natuurlijke neiging om bij Transformatie of cultuurveranderingsprocessen te ontkennen, bagatelliseren of normaliseren.

Deze natuurlijke neiging komt veelal voort uit angst voor het nieuwe onbekende en ook de angst voor mogelijke isolatie bij ‘de kop boven het maaiveld steken’. Het bekende vertrouwde ligt meer voor de hand dan het nieuwe, onbekende en daardoor onveilig lijkende. Vergelijk mishandelingprocessen en verslavingsprocessen. Oude oplossingen zoals b.v. blind rugdekking geven, afdekken, nooit besluiten terugdraaien, geen zwakte onderkennen of geen hulp inroepen zijn typerende voorbeelden voor de oude vorm van autoriteit en cultuur. Ook oplossingen in de vorm van bv de inzet van individueel coachen geven het risico dat de acceptatie vergroot word en doorbreken oude cultuurpatronen of taboe’s niet.

Waarschijnlijk is isolement de belangrijkste oorzaak van de zwakheid van ouders, leerkrachten, hulpverleners, medewerkers, leidinggevenden, gedragswetenschappers, beleidsmedewerkers, hoofden van dienst, managers, bestuurders, de politiek e.d. Vele kenmerkende uitlatingen verwijzen hier naar zoals b.v. ‘ de vuile was niet buiten hangen’ en ‘het is eenzaam aan de top’. Belangrijk voor de Nieuwe Autoriteit is het zelf mee doen met- en faciliteren van steunnetwerken (al dan niet social media) waardoor er gebroken word met isolatie, eenzaamheid, taboe’s en anonimiteit en er weer actief openbaar deelgenomen kan worden aan de verbeter activiteiten. Uiteraard bij voorkeur over de grenzen van afdelingen, produkten, organisaties en sectoren e.d. heen ofwel ongeacht waar je loonstrookje van dan komt.

Het verschil maken

Rondom Transformatie heersen alle mogelijke kenmerken van algemene veranderingsprocessen die zich tot in de rechtbank en pers toe laten horen. Bijvoorbeeld de aandacht die er binnen dit soort processen voor personeel wel/niet zou moeten zijn, de wijze van communiceren, kritiek en feedback, verschillende verwachtingen en beliefs en miscommunicatie rond begrippen als bv functioneren, professionaliteit, kwaliteit, cultuur, veiligheid, respect, schuld en boete. Begrippen en dilemma’s waar we in de oude cultuur en autoriteit lang over konden doorpraten, we namen het mee, kwamen er op terug, legden het nog eens voor, agenderen het op de heidag, een klankbordgroep er bij, nog eens bepreken, deskundige erbij, analyseren etc. …

Het sleept zich voort zonder dat dit in een redelijke tijd leidde tot gezamenlijke doelrealisatie en resultaten. Er dienden schuldigen te zijn en excuses te klinken opdat men niet hoeft te melden dat de werkelijkheid zelden overzichtelijk is. We moeten af van het misverstand dat iedereen overal van op de hoogte moet zijn en men het altijd met elkaar eens moet zijn. We moeten af van het voortdurend zoeken naar consensus, polderen, schikken en plooien, bruggen bouwen, de boel bij elkaar houden, samenwerken als logo, steentjes bij dragen, schakels plakken, iedereen moet mee doen, netwerken, ’samen uit-samen thuis’, de strooppot.

Als “alle neuzen dezelfde kant op” staan, kijkt immers niemand elkaar in de ogen aan. Dit is niet productief immers wie een voorstel met iedereen doorspreekt houdt niets over want het is ongetwijfeld onvoldoende doordacht, onvoldoende doorgesproken, het moet in breder perspectief, het is niet realistisch, niet concreet genoeg, wat zijn de alternatieven en moet er niet een andere deskundige naar kijken? Of m.a.w. ‘de dood in de pot’! De Nieuwe Autoriteit is alergisch voor ‘de dood in de pot’, is ‘de vrijblijvendheid voorbij’ , ziet tegenwind als kans en ondersteunt dwarsliggers. Immers ‘Een goede spoorverbinding heeft dwarsliggers nodig’ en ‘Zonder tegenwind stijgt geen vlieger op’

Niet winnen maar doorzetten

Stilstand is de grootste angst

De Nieuwe Autoriteit is ‘het gelijk voorbij’ en gaat als Covey voor het 3de alternatief. Immers veel conflicten – op het werk, in het gezin of in de politiek – slepen zich voort omdat beide partijen aan hun eigen standpunt vasthouden. Elke partij vreest zichzelf te verliezen als hij toegeeft. Stephen Covey leert ons in ‘Het 3de alternatief’ dat er meer mogelijk is dan ‘jouw manier of mijn manier’. Als we het ‘ik versus jou’-denken loslaten, als synergie serieus wordt nagestreefd is duurzame Transformatie mogelijk.

Geen compromis maar een nieuwe uitkomst waar iedereen beter van wordt. De Nieuwe Autoriteit is zich bewust van de eigen valkuil nl; “Wij denken niet zo in ‘wij’ en ‘zij’ als zij”. De Nieuwe Autoriteit probeert over de eigen schaduw heen te springen en probeert de dierlijke drang te beheersen om het eigen nest te beschermen, het eigen volk voor te laten gaan. Focus op de waardering van de klant en voorkomen ipv verhelpen. Niet praten over maar praten met. Plaats geven vraagt ook plaats maken. Wie is het meest geschikt om een bepaalde Taak te doen?

Dat betekent ook in het projecten circus dat projecten met vergelijkbare doelstellingen (b.v. sociale netwerkstrategieën gericht op versterken opvoeding op verschillende niveau’s) samenhang moeten zoeken en elkaar niet moeten bevechten (om het geld, de eer, de macht, de status of ?) . De Nieuwe Autoriteit gaat uit van de stip op de horizon of daar waar we samen naar toe willen en wat ieders bijdrage daar aan kan zijn, ongeacht waar je loonstrookje vandaan komt. Gezamenlijk de grootst mogelijke toegevoegde waarde realiseren, innovatie voorop immers “it takes a whole village to raise a child”. Ook dienend leiderschap word als begrip in dit verband gebruikt. In het INK model is de transformatie fase gericht op het tot de besten willen behoren, de meest kindvriendelijke regio?

Smeed het ijzer als het koud is

We zijn van nature geneigd om in het vuur van het spel elkaar mee te slepen, bij oververhitting, wrijving (geeft glans) of weerstand (geeft warmte) het ijzer te smeden omdat het heet is, of elkaar af te branden, op te porren of tot nog grotere hoogte te brengen.
De kracht van de Nieuwe Autoriteit ligt bij het sturen of het smeden van het ijzer als het koud is of wel de kunst van het motoronderhoud.

Juist op die momenten dat er meer rust is en afstand genomen kan worden, worden er gevoelige zaken aan de orde gesteld en is de Nieuwe Autoriteit aanwezig en legt de verbinding met de stip op de horizon. De Nieuwe Autoriteit is duidelijk gericht en doortastend omdat ‘zachte heelmeesters stinkende wonden maken’. De Nieuwe Autoriteit pakt door, kiest en doet zodat later eventueel her- of bijgesteld kan worden in plaats van maar doorrommelen en wachten op andere wind. “Probeer niet de golven te bedaren, houd gewoon je roer vast”.

Congruentie is belangrijk tijdens het smeden en het zeilen en bestaat oa uit;

  • Richting, duidelijkheid over de richting verwijst naar de keuzes die de organisatie maakt, het geeft focus en gezamenlijke visie.
  • Consistentie (‘vertikaal’), het gaat hier om de parallelprocessen ofwel de doorvertaling – via de verticale managementlagen- van de visie en succesbepalende factoren.
  • Samenhang (‘horizontaal’) Bij samenhang draait het om het centraal stellen van het doorbreken van grenzen tussen afdelingen, onderdelen, sectoren e.d.
  • Feedback verwijst naar het lerend en communicerend vermogen, raakt alle lagen en organisatie aspecten. Centraal in de feedback staan de doelstellingen en het gedrag van de organisatie.

Welbevinden en respect

Persoonlijke groei en welbevinden van medewerkers is geen doelstelling. Soms veronderstelt men dat; als men het welzijn van de medewerkers bevordert, de beste condities ontstaan voor de uitvoering van het werk. Uiteraard zit hier een belangrijke kern van waarheid in. Wanneer je je plezierig voelt in je werk zal dat doorwerken in de uitvoering van je werk. Het gevaar van het rechtlijnig doortrekken van deze gedachte is dat het welzijn van de medewerkers belangrijker is geworden dan de doelstellingen van de organisatie.

Organisaties die dit van oudsher niet duidelijk uitdragen ondervinden meer onbegrip en weerstanden bij organisatiecultuur veranderingen. Medewerkers zijn ingehuurd om uitvoering te geven aan een bepaalde taak binnen de organisatie. Persoonlijke groei van medewerkers staat ten dienste van- en moet gericht zijn op het belang de organisatie. Coachen is functioneel gericht op de persoon van de werker in de werksituatie. Hierbij horen competenties als bv resultaatgerichtheid, klantgerichtheid, organisatie sensitiviteit.

Persoons/relatie gerichtheid (motivatie, drijfveren) en inhoud/taak/doel/resultaat gerichtheid kunnen als zinvolle accenten binnen het coachen aan de orde komen. Ook cultuur rondom arbeidsverzuim en de wijze waarop de visie hierop word uitgedragen binnen de organisatie is van belang. ‘ziekte overkomt je, verzuim is een keuze!’ Volgens de visie ligt aan verzuim een klacht of ziekte ten grondslag, maar is het uiteindelijke verzuim een keuze en dus een vorm van gedrag. En dit gedrag moet het onderwerp van gesprek zijn in leergroepen, met leidinggevenden. Gedragsverandering ontstaat niet door algemene reacties als ‘ziek jij maar lekker uit’, ‘neem maar even afstand door vakantie op te nemen’ of ‘prive gaat voor werk’.

Net als bij cliënten gaat het hier ook om maatwerk. Maatwerk waarop je bevraagd behoort te worden, verantwoording behoort te geven als onderdeel van feedback op je eigen gedrag en dat dus niet afgedaan kan worden met ‘ zo doe ik dat nu eenmaal’, ‘dat is prive’ of ‘vertrouw mij maar’!

Fouten maken mag

Want die kunnen hersteld worden, daar kan je van leren! Professionals moeten de ruimte krijgen om te leren en dus ook om fouten te kunnen en te mogen maken. “Wie geen fouten maakt maakt niets”. Joep Choy zette boven een artikel de titel ‘Nieuwsgierigheid = liefde voor leren’ : “ Het moge duidelijk zijn dat open communiceren over je eigen werkwijze uitsluitend ontstaat in een klimaat waar respect en nieuwsgierigheid heerst voor het vak en de persoon die het vak uitoefent.

Respect voor het vak betekent dat je de vakliteratuur bijhoudt en dat je geboeid blijft in alle nieuwe ontwikkelingen binnen je vakgebied en op het grensvlak van je vakgebied. Respect voor de persoon die het vak uitoefent betekent dat je aangesproken wilt worden op de wijze waarop je gestalte geeft aan je vakuitoefening. Het motto zou moeten zijn dat ‘kritiek gratis advies is’. Zowel kritiek geven als kritiek ontvangen veronderstelt een goed gevoel van eigenwaarde als mens en een goed ontwikkeld gevoel van competentie als professional.

Wanneer ik mij als mens oké voel, dan kan ik makkelijker een onderscheid maken tussen mijn persoon en mijn professioneel gedrag c.q. handelen als werker. Ik vat kritiek dan niet persoonlijk op, maar kan dat zien als suggestie(s) voor mijn professioneel handelen, waar ik als professional alleen maar beter van kan worden. Mijn advies is om het woord ‘onveiligheid’ dat soms gebruikt wordt als legitimatie om geen inzicht te bieden in het eigen handelen, zoveel mogelijk te vermijden.

Veiligheid in jeugdzorgteams

Dit wordt door betrokkenen bijna altijd opgevat als een klimaat waarin je vooral complimenten krijgt, waarin je het zoveel mogelijk met elkaar eens bent en waarin je ‘precies weet wat je aan elkaar hebt’. Op zich is dat natuurlijk prima! Echter, in zo’n klimaat bestaat het risico dat het niet meer ‘spannend’ is om te horen wat een collega van jouw werkwijze vindt. Creatieve en inspirerende teamsamenwerking gedijt het best wanneer teamleden zich inspannen om elkaar te verrassen op nieuwe denkbeelden en daarbij ook aandacht durven te vragen voor denkbeelden die buiten de gebaande paden gaan. Juist het alle kanten op denken genereert innovatie en dat betekent dat er tolerantie voor verschil van denken moet zijn. Hulpverleners vatten veiligheid vaak op als de modus waarin we het elkaar vooral niet moeilijk maken (elkaar ontzien!).”

Diversiteit

Natuurlijk zijn er mensen die dit betoog onzin vinden en zich er niet in herkennen. “Ja, maar …” of “nee, want …”. Wij zijn immers geen eenheidsworst maar zeer divers. Transformatie en de ontwikkeling van de Nieuwe Autoriteit loopt niet volgens een eenduidig proces, waarvoor volledige overeenstemming nodig is tussen alle betrokken partijen. Integendeel, een van de sterke punten van de visie is juist dat elke partij in zijn eigen tempo en op zijn eigen wijze een verandering kan bewerkstelligen en het niet noodzakelijk is dat elke strategie op dezelfde wijze toegepast moet worden om resultaat te boeken.

Is de Nieuwe Autoriteit het ei van Columbus of is het kakelen als een kip zonder kop?

Ik zou zeggen
“Breek de dag en tik een eitje!”
of …

“Transformeer een ei!”

Immers de kip is bedacht door het ei om nog meer eieren te maken!
“Zo iets…..ik weet het ook niet precies“.

Synergie

Diversiteit.
In het beeld van het kristal onthullen en verhogen de verschillen elkaars waarde.

2010 Ratten in de riolen

Media en privacy zijn elkaars vijanden geworden.

Privacy van slachtoffers en nabestaanden is ondergeschikt aan nieuwshonger

Rattigheid

De maatschappelijke verontwaardiging over de publiciteit rondom Ruben komt bovenop mijn ergenis aan de media in mijn columns; Telegraaf (12-12-2009), lijkenpikkers (20-03-2010), maatschappelijk belang (24-04-2010) en Foei Peter (10-05-2010).

Ruben

Wie klaagt de telegraaf aan, wie zorgt voor een berisping of veroordeling, wie maakt een einde aan deze sensatiehonger die steeds meer bizarre vormen aan het aannemen is. De Telegraaf is zich van geen kwaad bewust als het een telefoongesprek met Ruben op neemt. De telegraaf spreek over ‘ophef’, ‘het is nooit onze bedoeling geweest om misbruik te maken van de situatie van Ruben’.

Wat zij wel betreuren is dat  er onder de lezers het gevoel is ontstaan  van onzorgvuldig handelen. Het gaat ze niet om Ruben, het gaat ze niet om hoe je nieuws brengt (normen en waarden), het gaat ze slechts om de lezers van wie zij afhankelijk zijn. Geen lezers, geen sensatie-consumptie, geen jacht naar sensatie, geen jacht naar bevrediging van sensatie honger, geen inkomen, geen bestaansrecht.

Media

Naast het gebruik van gezond verstand en reguliere normen en waarden, zou het de taak en professionaliteit moeten zijn van een journalist om te kiezen uit de hoeveelheid aan informatie. De journalist heeft hierbij een maatschappelijke verantwoordelijkheid en kan de lezer/kijker ook uit leggen waarom achter bepaalde informatie nog niet  aangejaagd word.

Wie stopt de ratten in de riolen die knagen aan de grondvesten van onze samenleving?

04-08-2010 – Volkskrant

Beelden Ruben konden, interview “ontoelaatbaar”

Van onze verslaggever Wilco Dekker op 04 augustus 2010, 15:18, bijgewerkt 04 augustus 2010, 15:41.

Vliegtuigcrash in Tripoli (Reuters)

AMSTERDAM – Het tonen van foto’s en tv-beelden van Ruben, de enige overlevende van de vliegtuigcrash in Tripoli half mei, was gezien de uitzonderlijk grote nieuwswaarde en zeggingskracht ervan gerechtvaardigd. Het interview dat De Telegraaf met het 9-jarige slachtoffer had, was echter ‘ontoelaatbaar’.

Journalistiek heeft al richtlijnen privacy

Dat heeft de Raad voor de Journalistiek, de ‘waakhond’ van de beroepsgroep, woensdag bepaald in een speciale uitspraak over de crash in Tripoli. De berichtgeving daarover leidde tot veel maatschappelijke verontwaardiging. Volgens de Raad zijn de Nederlandse media inderdaad te ver gegaan. Privacyregels zijn overschreden en bij het publiceren van foto’s van slachtoffers en nabestaanden zijn journalistieke grenzen overschreden.

Dat geldt niet voor het uitzenden van beelden van Ruben in het ziekenhuisbed, stelt de Raad. Ze werden weliswaar in een besloten ruimte gemaakt en zonder toestemming gepubliceerd, maar ze symboliseren volgens de Raad ‘niet alleen de uitzonderlijke tragedie, maar tegelijk de hoop van het overleven.’ Bovendien waren de beelden wereldwijd via internet al verspreid. Vooral de NOS kreeg kritiek voor het direct uitzenden van de ruwe tv-beelden. Hoofdredacteur Hans Laroes erkende later dat beter ‘drie tot vijf minuten’ gewacht had kunnen worden. Zo hadden de beelden eerst gecheckt, gemonteerd en geduid kunnen worden, zodat de presentator en de kijkers voorbereid waren.

Interview

Aanzienlijk minder coulant is de Raad voor het interview dat De Telegraaf met Ruben had, en op de voorpagina afdrukte. De journalist had telefonisch contact moeten vermijden dan wel beëindigen, gezien de weerloosheid en geestelijke toestand van het jeugdige slachtoffer. Het afdrukken van het interview was ook ‘niet noodzakelijk’. Na een storm van protest bood De Telegraaf nog dezelfde dag excuses aan voor het artikel. Niettemin zegden in de dagen erna al duizend abonnees de krant op.

Maar ook veel andere media gingen volgens de uitspraak te ver. Volgens de Raad was het publiceren van foto’s van slachtoffers en nabestaanden ‘niet noodzakelijk om de ernst van het ongeluk te tonen’. Journalisten hadden terughoudendheid moeten betrachten bij het ongevraagd publiceren van foto’s die slachtoffers voor een ander doel op websites als Hyves en Facebook hadden gezet. ‘Door het plaatsen van deze foto’s zijn grenzen overschreden van hetgeen, gelet op de journalistieke verantwoordelijkheid, maatschappelijk aanvaardbaar is.’

Extra leed

Over het fotograferen van nabestaanden schrijft de Raad dat hun daardoor extra leed is aangedaan en dat het belang van de privacy zwaarder moet wegen dan het belang van de publicatie. Het vermelden van de achternaam van Ruben had ook achterwege dienen te blijven, omdat die helemaal niets toevoegde aan de informatie over de ramp.

De Raad kwam gezien de ophef zelf met de uitspraak. Normaal wordt alleen gereageerd op een klacht van een direct belanghebbende. De zogeheten ‘Leidraad’ wordt nu in september aangepast met een specifieke bepaling over de benadering van slachtoffers van ongevallen en rampen. Zo’n bepaling ontbrak tot nu toe.