2008 Kruistocht in spijkerbroek

Kruistocht in spijkerbroek is een tocht dwars door de theorie en praktijk van teamwork en coachen als leiderschapsstijl. Het is niet een tocht of route die anderen met de beschrijving in de hand kunnen volgen. Zoals ieder kind zelf moet leren lopen en fietsen zal ook iedereen zelf zijn kruistocht moeten doorleven in de wereld van teamwork. Deze kruistocht geeft een richting aan waardoor mensen geprikkeld kunnen raken. De kruistocht laat ruimte voor ieders vindingrijkheid en vertaling naar de eigen situatie.

De dingen die wij moeten leren voor we ze kunnen …

… leren wij door ze te doen

  • Coachen als stijl van leidinggeven.
  • Veranderingen zijn een gegeven.
  • Samenwerking en zelf hantering is niet eenvoudig.
  • Coachen is uitgaan van mogelijkheden.
  • Feedback.
  • Vormgeving aan het leerproces.
  • Teamontwikkelingen.
  • Team in crisis.
  • Teamrollen.
  • Dilemma’s.
  • Kwaliteits denken.

Als samenleving drijven we op de motivatie, inzet, betrokkenheid, creativiteit en volhardendheid van mensen. Mensen in verschillende rollen zoals de rol van burger, medewerker, leidinggevende etc.. Mensen die hun kansen willen grijpen en iets willen betekenen voor de samenleving.

Daar moeten we zuinig op zijn!

Coachen is een stijl van leidinggeven

… Waarbij het team gestimuleerd wordt en ondersteund wordt om elkaars groei- of ontwikkelvermogen aan te spreken als individuen en als team. Coachen appelleert uitdrukkelijk niet aan afhankelijkheid, maar aan initiatief en creativiteit. Het is beter om achteraf om vergeving te vragen dan vooraf om toestemming. Coachen gaat verder dan alleen probleemoplossing. Die misvatting bestaat nogal eens, dat coachen alleen nodig is wanneer medewerkers met een probleem aan komen zetten, of wanneer zij niet goed functioneren. Dan krijgt coachen een veel te negatieve lading, of sterker nog, dan is van coachen geen sprake. De belangrijkste taak van een coach is het mobiliseren van de energie bij de medewerkers om zich optimaal in te zetten voor het bereiken van de doeleinden van de organisatie. Voor dit proces is het nodig om evenwicht te vinden tussen het proces van sturing van bovenaf en de processen van zelfsturing van onderop. Coachen is een continu proces dat veel vaardigheden vereist. Vooral luisteren, helder communiceren en feedback geven zijn belangrijke factoren. Door veel oefenen, doorzetten en fouten maken kunnen deze vaardigheden groeien en anderen helpen op weg naar competentie.

Er zijn diverse deelaspecten te onderscheiden binnen het coachen van een team;

  • het inhoudelijke aspect, Gaat het b.v. om een medische ingreep, om de verzorging van bejaarden, de opsluiting van psychisch gestoorden, de behandeling van jongeren, om het ontwikkelen van een leefbare wijk voor mensen, en/of …
  • het zelfhanteringsaspect, Pas vanuit een zekere mate van zelfbewustzijn en het ter discussie stellen van het eigen handelen wordt zelfhantering mogelijk. Je kracht is vaak ook de zwakte (kernkwaliteiten, valkuil, uitdaging, allergie).

Kennis is weten dat je weet, wat je weet …

… en dat je niet weet wat je niet weet.

  • het samenwerkingsaspect, Het handelen van verschillende mensen dient op elkaar afgestemd te worden. Er zal een gezamenlijke integrale lijn ontwikkeld en gehanteerd moeten worden. En dat dient zo te gebeuren, dat het maatwerk blijft. Is er sprake van onderlinge rivaliteit of stellen mensen zich coöperatief op en tonen ze respect voor elkaars werk? Kunnen fouten besproken worden of krijg je gelijk de kous op de kop wanneer je iets verkeerd doet? Voelt ieder zich verantwoordelijk voor de gezamenlijke doelen?
  • het beleidsaspect, We maken allen deel uit van een team, afdeling, sector en/of organisatie. Er is bepaald beleid. Wordt dit beleid telkens getoetst aan de ervaringen en mogelijkheden van de medewerkers? Is er sprake van een wisselwerking? (topdown – bottumup)?

De genoemde aspecten hangen nauw met elkaar samen.

Verandering zijn een gegeven

De samenleving wordt steeds complexer, mondiger, kritischer. Als je veranderen kunt zien in het licht van de tijd dan hoef je daar geen energie in te steken.

Er is een dief waar de wet geen vat op heeft en …

… die het dierbaarste steelt wat de mens bezit: de tijd!

De veranderingsprocessen zullen doorgaan of je dat nu wilt of niet, of je dat nu leuk vindt of niet. Als je het niet leuk vindt, voortdurend op de rem blijft staan, zal het uiteindelijke effect daarvan zijn dat de tijd toch doorgaat, veranderingen toch gestalte zullen krijgen. In dat geval leveren veranderingen nogal wat frustratie op , geuit in negatief gedrag, waar je niet vrolijker van wordt. Uiteindelijk zal de uitstraling merkbaar zijn in de persoon zelf en in alles waarmee hij in aanraking komt. Er is een verlies van vermogen om zelf sturing aan te brengen, zelf verantwoordelijk te zijn. De constatering dat je iets slecht vindt zou moeten maken dat je een afweging maakt voor jezelf of je dat verder wel zo wilt, je bent zelf degene die daar over beslist. Als je jezelf steeds in een situatie houdt die je als slecht ervaart past het niet meer om voortdurend naar anderen te roepen dat “ze” iets aan de situatie moeten doen. Je bent er zelf in gebleven. Het blijft wel jammer, leven (waaronder werk) kan, ondanks haar schaduw zijden, zo leuk en goed zijn.

Weerstand geeft warmte

Als je veranderingen wel leuk vindt, als je er een beetje voor open staat zal het effect zijn dat allerlei nieuwe ideeën , voorstellen op je af komen, waarover je je een beeld kunt vormen. Ook dan is het goed en een uitdaging om veranderingen eerst te zien in het licht van de tijd en dan te kijken hoe dat werkt in je eigen werk, in je eigen persoon. Als je wat meer open staat voor veranderingen betekent dat nog niet dat het allemaal even leuk is, maar wel dat je frustratie grens hoger ligt en dat je je een reëel beeld kunt scheppen van wat er aan de hand is en welke kant het op gaat. Als je zo levendig bent dat je dat kunt, dan blijven grote delen van je leven, en dus van je werk, leuk en interessant en zul je steeds in de ontmoeting met andere mensen een mogelijkheid zien om ervaringen uit te wisselen, ideeën te peilen, levendig te blijven en bezig te blijven met jouw dromen en idealen.

De wind kun je niet veranderen, de zeilen wel !

Idealen bereiken we nooit, daar zijn het idealen voor. Niets is statisch, veranderingen volgen elkaar op. Ook (on)prettige situaties veranderen met de tijd. Het is belangrijk om als in een judo greep je voortdurend aan te passen aan de voortdurend veranderende omstandigheden en te proberen met een lach en een traan te genieten van wat je hebt.

Zoals de zee altijd in beweging is
en steeds maar verandert,
iedere golf weer anders is
dan de voorgaande
in vorm, snelheid en kracht,
geen stabiliteit, geen rust,
een eeuwig bewegen,
zo is het leven van een organisatie.

De enige stabiliteit is die van voortdurende verandering.

Samenwerking en zelfhantering is niet eenvoudig

Er waren eens 3 mensen,
ze heetten Iedereen, Iemand en Niemand.
Op een dag moest er een belangrijke opdracht worden uitgevoerd

en
Iedereen werd gevraagd dit te doen.
Iedereen was er zeker van, dat Iemand het zou doen.
Iedereen kon het, maar Niemand deed het.
Hierdoor werd Iemand boos, omdat het de taak van Iedereen was.
Iedereen dacht dat Iemand het had kunnen doen,
maar Niemand realiseerde zich dat Iedereen het niet wilde doen.
Aan het eind beschuldigde Iedereen Iemand
toen Niemand deed wat Iedereen had kunnen doen.

Begeleiding, ondersteuning bij het werk, het delen van verantwoordelijkheid, is geen luxe. Je kunt er niet buiten. Het is een noodzaak die voortvloeit uit het werk. In de verschillende situaties zijn er verschillende vormen van begeleiding en ondersteuning bij het realiseren van de taak. De stimulans tot goede samenwerking wordt teweeggebracht door de houding en de wijze van omgaan met de collegae. De principes die in de ondersteuning worden uitgedragen dienen herkenbaar te zijn in de eigen handelwijze, in het bewustzijn van de voorbeeldfunctie.

Coachen is functioneel gericht op de persoon van de werker in de werk-team-situatie. Zelfhantering staat niet op zichzelf, maar dient gezien te worden in het perspectief van de doelstellingen. Coachen is geen sensitivity training. Persoonlijke groei van medewerkers is geen doelstelling. Soms veronderstelt men dat; als men het welzijn van de medewerkers bevordert, de beste condities ontstaan voor de uitvoering van het werk. Uiteraard zit hier een belangrijke kern van waarheid in. Wanneer je je plezierig voelt in je werk zal dat doorwerken in de uitvoering van je werk. Het gevaar van het rechtlijnig doortrekken van deze gedachte is dat het welzijn van de medewerkers belangrijker is geworden dan de doelstellingen van de organisatie. Organisaties die dit niet duidelijk uitdragen ondervinden meer onbegrip en weerstanden bij veranderingen.

Medewerkers zijn ingehuurd om uitvoering te geven aan een bepaalde taak binnen de organisatie. Persoonlijke groei van medewerkers staat ten dienste van- en moet gericht zijn op het belang de organisatie. Coachen is functioneel gericht op de persoon van de werker in de werksituatie. Persoons/relatie gerichtheid en inhoud/taak gerichtheid kunnen als zinvolle accenten binnen het coachen aan de orde komen.

Het is de kunst om met elkaar de hemel te creëren zoals een chinese spreuk die een kerstmaal beschrijft dat zowel in de hemel als in de hel volledig gelijk is en bestaat uit verrukkelijke schotels op grote ronde tafels. Iedereen heeft eetstokjes van anderhalve meter lang. Bij het feestmaal in de hel zwoegen mensen om met deze lastige hulpmiddelen om te gaan, geven uit frustratie op en verhongeren. In de hemel bedient iedereen de persoon aan de overkant van de tafel en ze genieten gezamenlijk van de overvloed.

Coachen is uitgaan van mogelijkheden

Wat doe je als leidinggevende wanneer een team niet precies werkt zoals jij dat zou willen? Je kunt geen ijzer met handen breken. Je loopt aan tegen de beperkingen van medewerkers. Het is belangrijk dat je als leidinggevende die beperkingen als een gegeven accepteert. Je kunt er niet om heen. In feite betekent het niet anders dan het accepteren van de realiteit zoals die er ligt. Uiteraard dient dit te gebeuren binnen bepaalde grenzen, aangezien de leidinggevende eindverantwoordelijkheid draagt. Het kan b.v. zijn dat een team door langdurige ziekte binnen het team overwerkt raakt en weinig spanningen meer aan kan. Daar heeft de leidinggevende rekening mee te houden. Belangrijk is dat het team ruimte heeft om het beleid/de doelen aansluitend bij de eigen mogelijkheden vorm te geven.

Eén van de problemen die zich voor kunnen doen, is dat men geneigd is te veel vast te leggen in afspraken. Medewerkers krijgen het idee dat ze tegen hun gevoel in moeten werken. Eén lijn trekken kan verward worden met ‘uniformering’; ieder moet alles op dezelfde wijze doen. Het gezamenlijk plan is dan een keurslijf geworden. Het werk verwordt tot een marionettentheater, waarin medewerkers de hen voor geschreven rol spelen. Bij de uitvoering van het werk dient ruimte te zijn voor het eigene van ieders manier van zijn. Eén van de problemen is dat dat ’anders werken’ vaak wordt uitgelegd als ‘beter’ of ‘slechter’. Er is dan sprake van onderlinge rivaliteit: wie is de beste, het meest populair? Het gaat er echter niet om wie het beste of het slechtste werkt. Van belang is welke bijdrage ieder kan leveren op basis van de eigen mogelijkheden en beperkingen. Dat vraagt een tolerante houding als de ander het net wat anders heeft gedaan dan je het zelf zou doen. Dat vraagt respect voor elkaars wijze van werken.

Krachten moet je gebruiken, niet er tegen vechten

Betekent dit nu een vrijbrief voor iedereen om de eigen gang te gaan? Je kunt je immers gemakkelijk verschuilen achter de uitspraak: zo doe ik dat nu eenmaal, dat is mijn manier van werken,” ik moet toch mij zelf kunnen zijn’. Het kan voorkomen dat men onder het mom van ‘zich zelf zijn’ zich geheel laat leiden door eigen behoeften en gevoelens. In contacten laat men de gevoelens als het ware de vrije loop want dan pas ben je echt authentiek. In feite wordt ‘jezelf zijn’ hier verward met ‘jezelf laten gaan’. Authenciteit, echtheid wordt ingeperkt tot de gevoelens die je hebt. Eigen behoeften en wensen worden gepromoveerd tot voorschriften voor ontwikkeling: “ik voel het zo, dus is het goed dat ik op deze wijze handel”. Men vraagt zich daarbij niet af welk effect het een en ander heeft.

Een andere reactiewijze die je tegen komt, is het ontkennen en terug dringen van bepaalde gevoelens. Dit kan b.v. gebeuren onder het motto van ‘professionaliteit’ of ‘het belang van de samenwerking’. Verdrongen, onbewuste gevoelens kunnen een eigen leven gaan leiden als ze niet bespreekbaar zijn.

Medewerkers voelen zich soms ‘loslopend wild’. Binnen de samenleving zijn mensen steeds beter in staat hun eigen belangen te (laten) verdedigen. Medewerkers kunnen dan het gevoel krijgen dat de klanten, burgers e.d. alles mogen zeggen en doen en zij niets. Het is hierbij van belang terug te gaan naar de professionele relatie tussen medewerkers en klant, burger e.d.

Er zijn diverse accenten te onderscheiden binnen de verschillende werkstijlen. Ieder heeft zijn voorkeur en legt eigen accenten. Alle accenten hebben hun keerzijde. Met bijvoorbeeld het accent op regels en procedures kun je vervallen in star en autoritair optreden, waarin geen ruimte meer is. Met het accent op creativiteit kun je uiteindelijk chaos creëren of vrijblijvendheid bewerkstellingen. Het accent op eigen verantwoordelijkheid en zelfwerkzaamheid kan leiden tot een ‘zoek het zelf maar uit’ mentaliteit. Door de verschillende accenten bespreekbaar te maken en te houden kan men er bewust mee om leren gaan zodat de kracht van het accent niet over gaat in de zwakte van de keerzijde. De verschillende stijlen kunnen niet beoordeeld worden op een schaal van goed en fout. Zij vullen elkaar aan. Er kan van elkaar, en de verschillende stijlen, geleerd worden. Er kan gekeken worden bij welke stijl een situatie op een bepaald moment het meest gebaat is.

Soms zijn bovengenoemde zaken niet bespreekbaar. Ieder gaat zijn eigen gang. Je geeft geen kritiek op de ander en de ander geeft geen kritiek op jou. Eventuele problemen worden zo snel mogelijk onder tafel gestopt, want ‘we hebben het toch zo gezellig met elkaar’. Eigenlijk kun je in een dergelijke situatie niet meer spreken van een team; er wordt niet samen gewerkt maar langs elkaar. Samenwerking en gezamenlijke vormgeving aan het werk, vraagt van teamleden dat ze zich zelf durven laten zien, voor hun mening uitkomen, kritiek durven te geven en te incasseren. Belangrijk is dat dit gebeurt in een sfeer van openheid en respect voor elkaar en in gezamenlijke betrokkenheid op de kerntaken.

Feedback

Het praten over ieders functioneren is niet eenvoudig en wordt mede beïnvloed doordat men in verschillende verbanden samenwerkt, binnen het team, de organisatie, het project, andere organisaties etc. Wanneer er over elkaars functioneren gepraat wordt gebeurt dit veelal op basis van de indruk die men heeft van (het werk van) de ander. Belangrijk is te bevorderen dat de indruk die men van elkaar heeft aan de ander kenbaar gemaakt wordt, zodat de ander er op kan reageren vanuit de eigen ervaring. Een confrontatie van wederzijdse indrukken en ervaringen is niet eenvoudig. Je geeft jezelf bloot, je maakt je kwetsbaar. Als jij iets over de ander zegt, dan kan die ander ook wel eens iets over jou zeggen. Er is moed voor nodig om feedback te geven op het functioneren van de ander. Belangrijk is het stimuleren om op een adequate wijze elkaar feedback te geven.

Bij het geven van feedback is het volgende van belang;

  • Geef tijdig feedback, zo spoedig mogelijk nadat het feit waarom het gaat heeft plaats gevonden.
  • Ga in op een concrete gebeurtenis, de ander heeft dan aanknopingspunten, hetgeen herkenning en bijsturing vergemakkelijkt.
  • Ga beschrijvend te werk en niet moraliserend, de ander zal dan minder snel een verdedigende houding aannemen en beter kunnen luisteren naar hetgeen er gezegd wordt.
  • Ga vanuit jezelf te werk, vanuit eigen waarnemingen en gevoelens en niet vanuit wat ‘men’ of ‘anderen’ zeggen.
  • Ga na of er herkend wordt wat je zegt.

Bij het ontvangen van feedback is het van belang zorgvuldig te luisteren naar wat er gezegd wordt.

Als iemand kritiek krijgt betekent dat niet automatisch dat het gedrag verandert dient te worden. Het probleem kan net zo goed bij de feedback gever liggen; het is zijn probleem dat hij moeite heeft met bepaald gedrag. Feedback kan zowel leiden tot een proces van acceptatie als van verandering.

Een grassprietje groeit niet door er aan te trekken!

Het volgende model is verhelderend bij de vormgeving aan het leerproces binnen de teambegeleiding. Het gaat om ‘levend leren’, waarbij de mens in zijn totale existentie betrokken is. Het ‘levend leren’ speelt zich af tussen vier begrippen waarbinnen een constante spanningsverhouding bestaat.

Er is sprake van voortdurende spanningsvelden;

We zijn bezig met de inhoud, de taak waar aan we werken.

Tegelijk zijn we bezig met het proces, hoe werken we met elkaar.

We praten over zaken die veraf van ons liggen maar ook over ervaringen van hier en nu, dichtbij.

Gedachten spelen een rol maar hiernaast worden we geconfronteerd met de gevoelens die wij hebben.

Ieder teamlid wil er bij horen (socialiteit) maar wil ook de eigenheid behouden (individualiteit).

In dit spanningsveld tussen de polen van de verschillende dimensies wordt er samengewerkt en vindt overleg plaats.

Het – Ik – Wij

Tijdens de teamvergadering richt het team zich op een gezamenlijke taak b.v. de invulling van het voortraject (het).

Die taak geeft het doel aan, waar men naar toe werkt.

Daarin heeft ieder teamlid een eigen inbreng (ik).

Maar ieder zal van zijn eigen ideeën iets moeten prijs geven om tot een gezamenlijk plan te komen (wij).

Het samenwerken wordt mede beïnvloed door een aantal omgevingsfactoren zoals b.v. de ruimte, de tijd, de beslissingsbevoegdheid, het instellingsbeleid e.d. Bij het in teamverband praten over bepaalde zaken zijn de volgende punten van belang;

  • Emoties binnen het team blijven binnen het team Het is belangrijk om met elkaar af te spreken dat alles wat binnen het team aan emoties plaats vindt onder elkaar blijft en niet door de wandelgangen gaat. Als collega’s van andere teams er naar vragen kan geantwoord worden in de lijn van de afspraak die binnen het team gemaakt is.
  • Ieder teamlid is verantwoordelijk voor zijn eigen inbreng De inbreng die elk teamlid heeft is gebaseerd op gevoelens, herinneringen, gedachten, oordelen, lichamelijke gewaarwordingen etc. Maak ze bewust en accepteer ze zoals ze zijn. Luister naar ze en besluit welke van deze zaken het woord mag voeren. Weeg ‘wat je zou willen’ af tegen ‘wat er moet’, rekening houdend met de realiteit.

Anders gezegd; Wees je eigen leider!

Enkele vuistregels hierbij zijn;

  • Spreek in de ‘ik vorm’ en niet in de ‘men’ of ‘wij-vorm’. Men kan zich soms verschuilen achter generalisaties. Neem verantwoordelijkheid voor hetgeen je zegt.
  • Tracht je bewust te worden van wat je werkelijk doen of zeggen wilt, niet alleen van wat je moet doen of men van je verwacht. Het bevordert de duidelijkheid.
  • Als je een vraag stelt, zeg dan eerst welke gedachten er aan ten grondslag liggen. Veel vragen zijn verkapte beweringen.
  • Storingen hebben voorrang Pijn, vreugde, verdriet, verwarring, angst zijn er. Ze beïnvloeden je, probeer je er bewust van te raken en spreek ze uit. Onderbreek het gesprek als je het gevoel hebt het niet meer te kunnen volgen. Omgaan met spanningen en conflicten is moeilijk, maar net doen als of ze er niet zijn is desastreus voor het functioneren van een team.

Teamontwikkelingen

Een team ontwikkelt zich. Er zijn in die ontwikkeling diverse fasen te onderscheiden. De fasen moeten uiteraard gezien worden als accenten in het ontwikkelingsproces van een groep. Deze ontwikkeling is niet lineair, maar cyclisch; de fasen komen voortdurend terug, herhalen zich. Ook kan een team door bepaalde omstandigheden terug vallen in een eerdere fase. De volgende ontwikkelingsfasen zijn te onderscheiden;

  1. Men is onzeker en niet bekend met de situatie. Er is behoefte aan structurering van de situatie. Er wordt nog weinig over zichzelf gesproken. Men weet niet wat de leidinggevende wil en gaan een ‘wij’ tegenover de leidinggevende vormen.
  2. Er wordt niet meer alleen over het werk gesproken, maar ook over zichzelf binnen het werk, er ontstaat gewenning in de situatie. Er is minder sprake van een ‘wij-zij’ opstelling.
  3. De mensen komen als persoon aan bod. De situatie is nu meer vertrouwd. Men weet wat men aan elkaar heeft en men kent elkaars sterke en minder sterke kanten en praten daar ook over.
  4. Men heeft elkaar leren kennen, de relaties verzakelijken. Er is een terugkeer naar het bespreken van ieders functioneren in de werksituatie. Omdat men elkaar persoonlijk wat beter heeft leren kennen, zijn de teamleden meer instaat zich in de ander in te leven en goede adviezen te geven.

Werkrelaties krijgen, wanneer een team zich ontwikkelt, een meer persoonlijk karakter. Er ontstaat een sterke betrokkenheid op elkaar en een grotere behoefte aan intimiteit. Belangrijk is dat het persoonlijk functioneren gerelateerd blijft aan het werk. Soms blijven teams steken in een gerichtheid op het eigen functioneren en onderlinge relaties los van de werksituatie waarin een en ander vorm krijgt. Het gaat dan om persoonlijke groei en ontwikkeling van de werker, terwijl de kerntaken op de achtergrond raken.

Teams wisselen in de loop van de tijd nogal eens van samenstelling. Dat geeft problemen. Net als je het gevoel hebt dat je met elkaar iets opgebouwd hebt en er een sfeer van vertrouwen ontstaan is, gaat er iemand weg. Er komt een nieuwe en alles begint weer van voren af aan. Nieuwe teamleden moeten eerst hun plek in de groep verkrijgen en hebben daarbij behoefte aan acceptatie en steun. De teamleden die er al langer werken ervaren dat soms als remmend. Er heeft zich een bepaalde ‘team aard’ ontwikkeld en een min of meer vanzelfsprekend handelingspatroon; ‘zo doen wij dat hier al jaren’. De ‘nieuweling’ kent deze codes niet en heeft er moeite mee zich in te leven in de ideeën en werkwijze van ‘de oude hap’. Belangrijk is dat de leidinggevende niet mee gaat in het vanzelfsprekende van het handelingspatroon. Hij dient de handelingswijze voortdurend te toetsen aan de gestelde doelen (wat wil je er mee bereiken?) en de (verwachte) effecten.

Een team dat net met elkaar begonnen is heeft nog weinig met elkaar gemeen en hangt vaak als los zand aan elkaar. Wanneer de onderlinge betrokkenheid groter wordt, zullen er ook subgroepen binnen het team ontstaan. Op zich is dit een positief gegeven, men zoekt steun bij elkaar, een indicatie voor betrokkenheid. Een en ander kan problematisch worden wanneer subgroep-belangen onderling tegen gesteld worden (gevecht om leiderschap – onderlinge rivaliteit). Binnen de subgroepen ontstaat er dan een eigen informeel communicatie patroon hetgeen de onderlinge communicatie als totaal kan belemmeren. De leidinggevende dient een dergelijke ontwikkeling tijdig te signaleren en te bevorderen dat communicatie en discussie plaats vindt binnen de daartoe vastgestelde overleg momenten.

In alle fasen kan het voorkomen dat het team in crisis raakt.

Bij het begeleiden van een team in crisis is aandacht voor diverse fasen van belang;

  • Bewustwording (valkuil : meegaan in bewustzijnsvernauwing, onbevangen waarneming kwijtraken, meegaan in selectief kijken).
  • Verantwoording nemen (valkuil: meegaan in slachtofferschap, overnemen van verantwoordelijkheid).
  • Keuzes maken (valkuil: meegaan met mensen die alleen ogenschijnlijk willen, dit niet opmerken en de kar gaan trekken).
  • Werken aan gewenste ontwikkelingen (valkuil : meegaan in even snel de ergste symptomen te bestrijden i.p.v. voortdurende ontwikkeling centraal.

Teamrollen

De effectiviteit van het team hangt nauw samen met de wijze waarop de verschillende teamrollen zich met elkaar verhouden. (een werkzaam evenwicht) De uitdaging is om individuen/rollen te verbinden in collectieve prestaties als in een voetbalteam. Zie: De teamrollen van Belbin.

Net zoals er geen perfecte ouders zijn, zijn er geen perfecte teams

Klik op afbeelding voor groter formaat

Dilemma afstand-nabijheid

Wat kan wel en wat niet, wat is in het belang van, wat is professioneel? Het blijven praten over de vele dilemma’s die je tegen komt is van groot belang om de kwaliteit van ons werk te behouden. Al snel gaat het gesprek ook over diverse organisatie fenomenen als “afdekken”, “alleen met bepaalde collega’s bespreken”, “vormen van afglijden”, “het verandert tocht niet” en “het zal mijn tijd wel duren”. Het is belangrijk om voortdurend bezig te zijn met het creëren van een situatie waarin werkers elkaar alle soorten vragen kunnen stellen.

Het doel is om aan de hand van gesprekken binnen het team te komen tot teamafspraken. Soms ontmoet je in je werk iemand die sterk lijkt op iemand die je kent. Misschien heeft die persoon zelfs wel dingen meegemaakt die ook jij hebt meegemaakt. Je kunt je dan zeer goed in zijn situatie verplaatsen. Je bent in staat om argumenten aan te dragen die het gedrag kunnen verklaren. Tot zover is er niets aan de hand. Pas op het moment dat je een stapje verder gaat en de klant of medewerker niet meer aan kan/wil/durft te spreken omdat je bijvoorbeeld medelijden hebt, wordt het ingewikkeld.

In hoeverre laat je je (teveel) weerhouden door het besef dat iemand te maken heeft met huiselijk geweld?

Sommige leidinggevenden proberen zich zoveel mogelijk gelijkwaardig op te stellen. Je zou kunnen denken dat gelijkwaardigheid ertoe bij kan dragen dat er sneller vertrouwen en veiligheid ontstaat. Vertouwen en veiligheid dragen bij aan het realiseren van de taken. Sommige leidinggevenden staan er duidelijk boven.

Zij stellen grenzen en zijn daardoor duidelijk. Men weet wat ja aan ze hebt. Ook dit kan een gevoel van veiligheid oproepen.

Als leidinggevende mag je één ding niet vergeten; de mensen zijn van jou afhankelijk. Dit betekent dat je je goed bewust moet zijn van je positie. Middels gedrag worden er vragen aan je gesteld. Een vraag om te reageren. Jouw reactie heeft invloed op hoe er vervolgens weer gereageerd wordt. Het is niet mogelijk om te zeggen dat één bepaalde positionering het beste is. In de ene situatie werkt het goed de nabijheid op te zoeken, in de andere werkt afstand beter. De éne leert meer wanneer je ‘dichtbij’ hem/haar komt, de andere moet daar niets van hebben. Ook is je positionering aan verandering onderhevig. Bij jezelf te rade gaan, vragen om feedback en jezelf regelmatig vragen stellen zal je helpen een zo goed mogelijke positie in te nemen.

Hoe groot is de afstand tussen werk en privé?

Hoe kan de informatie die jij geeft door anderen gebruikt worden of geïnterpreteerd worden? Wat kan het effect zijn van de informatie die jij verstrekt? Vooral praten over de dilemma’s die je tegen komt bij je werk.

Verliefdheid is een onderwerp dat steeds terug komt bij het werken met mensen.

Waarom zo’n gedoe “rondom” verliefdheid. Het hoort gewoon bij het leven, we kunnen er toch plezier om maken. Zoals je misschien weet, verkeer je tijdens het verliefd zijn in een bepaalde gemoedsstemming. De kenmerken daarvan zijn;

  • Je wil graag bij die ander in de buurt zijn.
  • Je wilt jezelf van je beste/aardigste kan laten zien.
  • Je wilt zelf ook graag aardig gevonden worden.

… en hier valt nog van alles aan toe te voegen …

Wat als je collega’s verliefd op elkaar worden?
Waar mensen nauw met elkaar werken, blijken geregeld relaties en patronen te ontstaan die verder gaan dan strikt uit het werk valt af te leiden. Veelal roepen ook gewenste relaties spanningen op bij derden en kunnen belemmerend werken op de samenwerking en de kwaliteit van het werk. Ook dat kan een gevaar opleveren voor het werk immers je wilt graag bij je collega zijn en bent b.v. langer weg dan nodig is, je vergeet iets zodat je nog even kan bellen of je stuurt een persoonlijk mailtje. Je bent meer bezig met je geliefde en minder met je werk en dit betekent bijna automatisch dat je collega’s waakzamer moeten worden en op jou moeten letten.

Openheid is het beste middel tegen afglijden. Verliefdheden behoren gemeld te worden. Verliefdheid op zich wordt uiteraard niet bestraft of iets dergelijks. Het is immers een gewoon menselijk gegeven. Wel zal er gezamenlijk gekeken moeten worden of er sprake is van effect op het werk. Het zou voor kunnen komen dat je doordat je zo verliefd bent, of om een andere reden, je niet tot melding over gaat. Daar behoren maatregelen op te volgen van de leidinggevende. Collega’s behoren als zij verliefdheid signaleren dit bespreekbaar te maken met de betrokkenen en/of leidinggevende. Jij bent mede verantwoordelijk voor het werkklimaat en in die zin ook verantwoordelijk voor het bespreekbaar maken en doorgeven van signalen. Onder collegialiteit verstaan wij ook zorg voor collega’s. Als je b.v. signalen negeert, een oogje dicht knijpt of de andere kant opkijkt, verwaarloos je jou collega en kan de zaak voor je collega verder escaleren dan nodig is. Jij als collega dient de grenzen te bewaken van jezelf maar ook van anderen binnen de organisatie.

Alhoewel iedere situatie anders is kun je er vanuit gaan dat relaties tussen collega’s binnen een team en tussen leidinggevende en teamlid, leiden tot overplaatsing naar een ander team. Mocht er een relatie ontstaan tussen werkers die niet binnen hetzelfde team werken en niet nauw met elkaar samenwerken, dan zal dit na melding en bespreking geen gevolgen hebben. Affectieve relaties behoren buiten de organisatiemuur onderhouden te worden en behoren het werk niet negatief beïnvloeden. Als er signalen komen dat het werk toch negatief beïnvloed wordt, dan zal dit besproken worden en zullen daar passende maatregelen opgenomen worden zoals b.v. overplaatsing.

Seksuele intimidatie kan ook voorkomen. Met ‘seksuele intimidatie’ wordt bedoeld: de als ongewenst ervaren seksueel getinte aandacht, de verbaal (opmerking b.v. lekker kontje), non-verbaal (b.v. met tong rond lippen) of fysiek (b.v. aanraking) kan zijn. Het gaat hier er dus om hoe het ervaren wordt en niet hoe het bedoeld is.

Seksuele/erotische toespelingen, grapjes en seksuele relaties komen op bijna alle werkplekken wel eens voor. Veel mensen vinden dat ook wel aardig en zouden niet anders willen, terwijl er ook mensen zijn die het beslist stimulerend en spannend vinden en die betuigen dat hun werk er een stuk leuker door wordt. Juist mensen in gelijke machtsposities binnen organisaties blijken dit vaak zo te ervaren en het gaat dan uiteraard over gewenste intimiteiten die men beslist niet mag verwarren met ongewenste intimiteiten.

Uit het feit dat er gewenste intimiteiten bestaan, mag je natuurlijk niet concluderen dat er dus geen sprake is van een probleem van ongewenste intimiteiten. Heel cru gesteld kan je immers ook niet stellen dat er geen verkrachting bestaat omdat mensen ook gewenst met elkaar naar bed gaan. Soms is een duidelijke afwijzende reactie voldoende als je seksueel geïntimideerd wordt en is het jammer wanneer iemand (meestal een vrouw) dat niet kan. Vaker echter is het veel te moeilijk of onmogelijk om assertief te reageren en kan je assertieve reactie zelfs het tegendeel te weeg brengen. Dat is met name het geval wanneer een vrouw seksueel geïntimideerd wordt door een groep mannen of door een persoon die hoger in de hiërarchie van de organisatie staat. Mocht jij last ondervinden van seksuele intimidatie door een medewerker van welke functie dan ook, probeer dit bespreekbaar te maken bij een leidinggevende, een vertrouwenspersoon, sectormanager of de directie. Zoek iemand die je vertrouwt en praat er over !!!

Het is erg vervelend als iemand suggereert dat jouw gedrag grensoverschrijdend zou zijn of er een klacht ingediend wordt. Het komt met enige regelmaat voor dat mensen elkaar hiervan beschuldigen. Hoe vervelend dat ook is, je zult er – zonder er overdreven krampachtig over te doen – toch van bewust moeten zijn en misverstanden moeten voorkomen. We zijn verre van machteloos. Ieder kan er persoonlijk voor zorgen dat er geen vruchtbare grond is voor ‘verhalen’, iedereen kan zijn collega aanspreken, iedereen weet een leidinggevende te vinden om iets bespreek baar te maken.

Hieronder enkele handvaten waardoor je kan voorkomen in vervelende situaties terecht te komen;

  • Wees je steeds bewust van je rol (b.v. als opvoeder, collega, project lid).
  • Wees open in je team of ten opzichte van je leidinggevende over je gevoelens.
  • Vermijd seksueel getinte grappen, grof taalgebruik of insinuaties.
  • Schep niet op over je aantrekkelijkheid of je seksuele escapades.
  • Loopt zelf altijd correct gekleed.
  • Zie er op toe dat anderen ook correct gekleed gaan (niet half ontkleed rondlopen en ook ’s zomers borsten, billen en buik bedekt, tenzij er toestemming is om te zonnen).
  • Kondig altijd je binnnenkomst aan door te kloppen.
  • Voer niet in je eentje moeilijke gesprekken.
  • Onderhoud geen contacten op persoonlijke titel.
  • Praat op een normale manier over seksualiteit.
  • Maak duidelijk dat een serieus verhaal ook serieus genomen zal worden, maar dat het bewust in de wereld brengen van onwaarheden bij iedereen schade toe brengt.
  • Wees alert op het (h)erkennen van signalen bij jezelf.
  • Wees open en voorkom dat er een sfeer van geheimzinnigheid ontstaat.

Hoe spreek ik mijn collega aan?

Ondanks alle goede intenties van jou en je collega’s en de gemaakte team afspraken zal je in een situatie komen waarin je denkt dat het misschien wel kinderachtig is om je collega aan te spreken op het niet nakomen van b.v. een afspraak. Misschien denk je wel dat de organisatie af en toe wel erg waarschuwend of paniekerig reageert en wel erg veel zeurt over afstand <nabijheid, openheid en vooral maar praten, praten, praten. Misschien heb je gelijk en weten personeelsleden vaak wel hoe ver zij kunnen gaan. Misschien ben je bang dat je een wijsneus gevonden wordt als je je collega aanspreekt. Of erger nog; je bent bang dat je als boosdoener gezien wordt als je het gedrag bespreekbaar maakt, laat staan aan de leidinggevende meldt (wat klikken of matennaaien genoemd kan worden).

Onzin; Aanspreken is professioneel !!!

Medeweten is medeverantwoordelijkheid.

Zwijgen is geen oplossing maar een vorm van schijn solidariteit die zich in een later stadium tegen de zwijger kan keren.

Maar laten we er geen doekjes om winden; aanspreken van je collega blijft vaak moeilijk. We weten allemaal hoe belangrijk het is, we nemen ons steeds voor het te gaan doen, maar toch zijn er nog vaak te veel excuses waardoor het niet gebeurd. Het blijft in de wandelgangen hangen. Bij het aanspreken van je collega kun je aangeven dat zijn/haar gedrag de werksituatie voor jou onveilig maakt (bij jezelf houden), maar je kunt het ook in waarschuwende vorm doen; je collega tegen zich zelf in bescherming nemen. Als je er toch niet zelf toe komt, vraag dan advies bij een collega of een leidinggevende. (zie ook feedback) Een leidinggevende kan overigens alleen verantwoording op zich nemen op het moment dat bepaalde gedragingen hem/haar bekend zijn; dus als deze gemeld zijn.

Ontkenning of bagatelliseren

Als jij net al je moed verzamelt hebt en je collega aanspreekt op b.v. het niet nakomen van een teamafspraak , reageert je collega met; “fijn dat we zo goed samenwerken dat we dit soort zaken kunnen bespreken, maar maak je geen zorgen hoor. Ik weet wel hoe ver ik kan gaan, er is niets aan de hand.” Laat duidelijk zijn dat het gaat om het gedrag van je collega dat jij bespreekbaar maakt en niet om het in twijfel trekken van iemands goede intenties. Het gaat om het effect van dit gedrag. Het is belangrijk je collega daarop te wijzen. Een goede manier om bij je collega aan te dringen op het aanpassen van het gedrag of het bespreekbaar maken hiervan binnen het team of bij de leidinggevende is door te zeggen: “als jij het volgende week nog niet hebt verandert/bespreekbaar gemaakt of gemeld, ga ik voor jou naar de leidinggevende. Je legt daarmee de verantwoordelijkheid bij je collega. Achteraf kan je collega niet zeggen dat het maar kinderachtig was dat jij het gemeld hebt, daar heeft deze collega immers zelf voor gezorgd door zelf geen stappen te ondernemen.

Over dilemma’s “afstand – nabijheid” gesproken;

Een collega heeft vrijwel dagelijks een onprettige geur om zich heen?

Wat doe je? Natuurlijk maak je het bespreekbaar met je collega. Wat zou jij er van vinden als iedereen om jou heen het heeft over jouw onprettige geur, slordige vuile kleding of knoflook adem en niemand het met jou bespreekt?

Naar de leidinggevende
De leidinggevende zal altijd vragen of de betreffende collega zelf al is aangesproken. Als dat onverhoopt niet het geval is zal dat alsnog moeten gebeuren. Afhankelijk van de situatie zal de leidinggevende besluiten wat het verstandigste is b.v. hij spreekt de collega, er komt een drie-gesprek, of … De leidinggevende zal na moeten gaan of hij beschermende maatregelen moet nemen om uitval te voorkomen.

In die gesprekken wordt afgesproken wat de vervolg stappen zullen zijn. In de meeste gevallen is het belangrijk dat de “geheimzinnigheid” eraf gehaald wordt, en kan er besloten worden het in de teamvergadering openbaar te maken. Daarnaast worden er uiteraard afspraken gemaakt over het gewenste gedrag. Dit kan in situaties waarin er sprake is van onvermogen bij de collega b.v. ook leiden tot een begeleidingstraject waarbinnen een collega die vaardigheden aangeleerd krijgt die behoren bij de taak.

Indien een melding van zeer ernstige aard is, maakt de leidinggevende hiervan een schriftelijke melding bij zijn leidinggevende die uiteraard mondeling wordt toegelicht. In de meeste gevallen weet de persoon in kwestie hiervan maar het kan ook zo zijn dat deze (nog) niet in kennis wordt gesteld. Achter de schermen wordt nader onderzoek gepleegd en afhankelijk van de uitkomst worden verdere stappen ondernemen.

Tot slot

En als je denkt in ons team speelt dat niet, wij zijn professionals en weten hoe wij met “afstand – nabijheid” om moeten gaan, dan wil ik je waarschuwen voor die warme deken waar jullie als team mogelijk onder liggen, een deken die verstikkend kan werken, gooi hem open!

Dilemma’s rondom “afstand – nabijheid” spelen altijd binnen het werken met en voor mensen. Het bespreekbaar maken van dilemma’s en het maken van afspraken zullen de veiligheid verhogen en de kwaliteit van ons werk waarborgen.

Kwaliteitsdenken Er zijn diverse visies op kwaliteit. De specialist stelt ‘meten is weten’ en voert kwaliteitscontroles in. De manager stelt ‘het kan altijd beter’ en probeert de kwaliteit te beheersen. Het management stelt ‘doe het meteen maar goed’ en zet in op kwaliteitszorg. De medewerker stelt ‘luister naar de mensen’ en kiest voor kwaliteitskringen. Een momenteel belangrijk element in het kwaliteitsdenken is het begrip ‘congruentie’: Zo binnen …, zo buiten …! De kwaliteit die naar buiten voor de klant zichtbaar wordt, is een afspiegeling van de interne kwaliteit. Het is noodzakelijk dat binnen en buiten met elkaar in overeenstemming zijn of m.a.w. congruent zijn. Dit geldt zowel voor de organisatie als geheel, als voor de afdelingen, voor groepen, teams en vooral voor individuen.

Een management dat weinig oog heeft voor de meningen, belangen en wensen van medewerkers draagt bij aan een klimaat waarin medewerkers minder oog zullen hebben voor de klant, burger etc. terwijl een management dat dit wel doet hiermee bijdraagt aan verbetering van de organisatie.

Belangrijk in het kwaliteitsdenken zijn o.a.;

  • Kwaliteit is een verbindingsvraagstuk (denk o.a. aan vraaggerichtwerken; participatie en professionaliteit naar overeenstemming).
  • Kwaliteit betekent je een deel voelen van een groter geheel (we zijn zo sterk als de zwakste schakel).
  • Kwaliteit vereist congruentie (consistentie, wederkerigheid, samenhang).
  • Kwaliteit stelt ontwikkeling centraal.
  • Kwaliteit schept vrije energie.